fiogf49gjkf0d 一、中高层干部所肩负的责任与使命、能力与要求
1. 中高层干部在企业所处的地位
2. 中高层干部的责任与使命
3、跨国外企对中高层干部的十大行为要求
4、中高层干部八大能力要求
5、中高层干部应具备的五大功能
6. 中高层干部的应具备心态与涵养
7. 中高层干部成功的八大准则
8. 奉献与获取
9.领导与服从
■案例研讨1:张厂长为什么深得老板的重用与信任.
■互动研讨2:企业需要什么样的中高层干部.
二、沟通能力──管理的核心
1、正视沟通及其重要性
2、沟通的原则、心态、与技巧
3、沟通障碍的产生与防范
4、冲突管理---认识冲突/接受冲突/管理冲突
5、处理冲突的六大技巧
6、报告、联系、商讨
7、如何与下属建立相互依赖的关系
8、如何与上级进行积极有效的沟通
9、如何与同级进行配合与协作
案例:美资、日资企业沟通管理模式
三、有效激励、领导下属,营造积极、高效的工作团队
1、任何人只要进入组织中他的力量就少用30%
2、态度决定一切
3、四种新型的工作关系
4、如何激发部属的工作热情(正激励与负激励)
5、塑造良好工作氛围应注意的三个方面
6、指责部属的正确方法
7、如何处置表现不良的部属
8、如何处理上下级之间、员工之间的矛盾
9、人性化管理实施技巧
10、如何运用绩效机制创建高绩效团队。
■案例:责任是一只猴子,如何让员工把猴子当成是自己养的。
案例:诺基亚公司、宝洁公司的激励机制为什么那么强大。
四、目标制定与计划实施能力
■案例研讨3:企业或部门在制定目标时常犯的错误
1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标
2、目标之设定---五大原则
3、目标设定的八个步骤
4、从总体目标到实施计划
5、计划的六大要素与实施策略
6、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整
■案例4:XX公司05年度计划为什么无法达成?
五、提升中高层干部的执行能力
第一节:执行力决定企业的成败
为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果?
为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流?
为什么同样的计划,同样的策略,业绩却相差十万八千里?
1.什么是执行力?
2.执行力的特点?
◆ 执行力=竞争力
◆ 执行力=组织效率 ◆ 行动力≠执行力
3、执行力的衡量标准
第二节:商业人格——执行人才的战略人生
人格与商业
一、商业人格 1、三个要素: 靠原则去做事、靠结果做交换 、独立的个人品格 2、执行力基石——现代职业观念
1)职业人士的职业性与专业性 职业意识与敬业精神 专业意识与主动性 2)职业人士的角色认知 员工、经理与老板的差异 能人意识与团队精神 内部顾客与内部竞争 3)基本职业意识 客户价值意识 结果意识 原则性 开放性
第三节:结果与任务
基本道理:对结果负责是对我们工作的价值负责,而对任务负责是对工作的程序负责。 一、结果是什么?
公司是以结果做商业交换的平台 结果三要素:有时间有价值可考核
二、什么是任务? a、完成差事
B、例行公事、
C、应付了事、
D、差不多就行了、
E、无价值的东西。 应付工作是任务,提供价值是结果。
三.结果种种 a、无结果、假结果、坏结果,都是做任务。 b、合格结果、超值结果才是我们想要的结果
四、如何做结果? 1、三大结果训练法
2、求其上、得其中,求其中、得其下
五、以结果为导向,以成败论英雄;结果第一、理由第二
第四节:为客户提供价值---执行的原动力
一、什么是客户? 我们的衣食父母 没有客户价值,企业就死亡,不论它过去多么辉煌。
二、什么是客户价值?
满足客户价值需求;超越客户既定的期望。
企业生存的底线,执行的动力和方向。
三、什么要用客户价值? 优秀公司的百年基业;执行的动力是客户价值。
四、如何体现客户价值 把客户价值视为生命;建立内部价值机制。
五、内部客户价值 只有内部客户价值,才会有真正意义上的外部客户价值。 案例:海尔公司的SST制度
第五节:如何选择执行型人才
一、三大标准:第一是勇于负责、信守承诺,第二是以结果为导向,第三是永不言败。 经典案例:美国“西点军校”
二、选择有执行力的员工 人员招聘的困惑和挑战 用人中的误区 执行力的特质组合 结构化面试
三、什么样的人不是执行型人才?
第六节、管理人员面对执行力的态度
1、在自己工作职责范围内,未能“尽力”和“用心”去做好
2、对执行偏差未能引起足够的重视
3、缺乏对“过程”和“细节”的追求完善
4、对标准要求,不能也不要求坚持
第七节、执行力不佳的原因
1、管理者没有常抓不懈---虎头蛇尾
2、制度本身就不合理---缺乏可行性和针对性
3、管理者出台管理制度不严谨
4、执行过程过于繁锁
5、缺少良好的工作方法
6、缺少科学和系统的培训
7、缺乏良好的团队与协作
8、缺少科学的监督考核机制
第八节: 制度执行力——建立不依靠任何能人的执行体系
制度执行力,就是让团队依靠制度实现执行。 凡事必有结果:R1 有结果就必须落实到“我”:R2 对“我”不相信就必须检查:R3 有检查就必有奖罚:R4 R1:结果定义清楚:心中有结果,执行有效果! 1,结果定义清楚
2,不相信“拍胸脯式”的保证:
R2:一对一责任:千金重担众人挑,人人头上有指标! 1.承诺一对一。
2.承诺带奖罚,没有奖罚标准,承诺等于没有说。 R3:不相信任何人:
1.人们不会做你希望的,人们只会做你检查的. 2.对事不对人,我们要的是结果和改进. R4:奖罚才有真正的执行力 没有考核就没有公平,没有考核就没有执行。 执行实用工具:YCYA制度 Y:Yes,接到任务指令后,明确做出承诺 C:Check,检查,检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查 Y:第二个Yes,任务完成后,要明确向指令发出人汇报结果完成情况 A:Award,奖惩,根据检查结果,即时奖惩,“奖惩不过夜”
第九节:构建高绩效的执行团队
一、团队第一
有不同的上司就有不同的团队,团队需要的是整体的行动力,企业是要讲成本的,而要管好孙悟空这样的下属,所要花的成本是很高的。
二、高绩效团队:1+1>2
什么样的团队算是好团队呢?要看这个团队的成员是否真正想把这个集体做好、主动提出很多改善方案,是相互拆台,还是相互补台。
三、团队组织的种种内耗
中国人的团队难做。难在哪里?难在大家都想当主角,没人愿做配角。
四、组织角色vs团队角色
一个好的团队,一定是角色互补。一个上司在企业之中有两种角色:一个是组织角色,一个是团队角色。 |